Как правильно делать свот анализ. Как делать SWOT-анализ

SWOT-анализ (от англ. S trengths - силы, W eaknesses - слабости, O pportunities - возможности, T hreats - угрозы). В русском варианте SWOT-анализ часто называется ССВУ-анализ (С ильные и С лабые стороны компании в соотношении с рыночными В озможностями и У грозами).

SWOT-анализ - один из самых распространенных видов анализа в маркетинге и стратегическом управлении, позволяющий выявлять и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

На основе сравнения внутренней силы и слабости своей компании с возможностями и угрозами, которые исходят от рынка, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

Общая схема SWOT-анализа

Методика анализа ССВУ используется для оценки организационной структуры компании и уровня квалификации сотрудников и специалистов по продажам.

Вопросы, ответы на которые вам необходимо получить, приведены ниже.

Структура

1. Имеются ли в компании и ее отделах четкие организационные схемы?
Как отражаются происходящие на рынке изменения на структуре компании?

2. Концентрирует ли компания в важнейших областях своей деятельности достаточное число сотрудников?

Персонал

1. В чем состоят слабые и сильные стороны каждого сотрудника?

2. Как часто проводятся собрания в службе сбыта?

3. Нуждаетесь ли вы и ваши сотрудники в дополнительной подготовке?
Если да, то в каких сферах?

4. Имеются ли у ваших работников должностные инструкции?
Регулярно ли они обновляются?

5. Каковы показатели текучести кадров?
6. Как вы оцениваете взаимоотношения сотрудников различных отделов компании?

7. Известны ли работникам задачи компании и отдела?

Сотрудники службы сбыта

1. Обладают ли ваши торговые работники достаточным знанием о деятельности других отделов?

2. Действуют ли в компании специальные программы по обучению сотрудников службы сбыта и торговых представителей?

3. Соответствуют ли комиссионные/премии сотрудников показателям производительности?

4. Работает ли ваш персонал на основе недельных/месячных/годовых плановых заданий по реализации товаров?

5. Производите ли вы регулярную аттестацию служащих?

6. Если вы оставите бизнес, кто займет ваше место? Разработан ли в службе сбыта план замещения вакантных должностей?

7. Когда последний раз вы посещали курсы переподготовки?

8. Когда последний раз вы проверяли осведомленность сотрудников службы сбыта о товаре (вашей компании и продукции конкурентов)?

9. Как вы измеряете/оцениваете индивидуальную производительность?

10. Как проходит рабочий день у специалистов по продажам?

11. Как вы используете специалистов по продажам (они работают по регионам или специализируются на отдельных товарах)?

В процессе SWOT-анализа лист бумаги делится на четыре равных сектора.

В левом верхнем секторе записываются сильные стороны, в правом верхнем - слабости, в левом нижнем - возможности, в правом нижнем - угрозы.

Ниже даются примеры SWOT-анализа для крупной компании и для организации сбыта.

SWOT-анализ для крупной компании

SWOT-анализ организации сбыта

Что следует учитывать при проведении SWOT-анализа

1. Тщательно определите сферу SWOT-анализа. Общий анализ, охватывающий весь бизнес, может оказаться бесполезным.

2. Необходимо быть честными при перечислении сильных и слабых сторон. Если вы будете преувеличивать сильные стороны и преуменьшать слабые, вы никого не обманете, кроме самих себя. Например, если ваш персонал редко повышает квалификацию, то не стоит писать «недостаточно часто», а если должностные инструкции отсутствуют, то не стоит писать «не у всех сотрудников имеются должностные инструкции».

3. Максимально конкретизируйте заявления. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Например, «наличие современного оборудования» необходимо разбить на несколько более конкретных параметров: мотивированный персонал, доказательство инвестиций, имидж успеха (если речь идет о силе) или замороженный капитал, большие платежи по займу (если речь идет о слабостях).

4. Одно и то же обстоятельство может оказаться как силой, так и слабостью. Например, небольшая фирма отличается гибкостью в подходе к потребителям (сила), но она лишена преимуществ в организации и экономии, обусловленной масштабами производства и закупок (слабость).

Хотите получить наиболее полную картину по текущей ситуации и выработать дальнейшую стратегию развития бизнеса или компании? Проведите SWOT-анализ.

SWOT-анализ очень часто упоминается в бизнес-литературе как инструмент выбора альтернатив при обдумывании стратегии, при этом достаточно редко встречается упоминание о том, что его можно применять также и в HR-сфере. При применении SWOT-анализа речь прежде всего идет о следующих направлениях деятельности: подбор персонала, развитие персонала, управление проектами, внутренний анализ состояния организации.

Данная статья призвана ликвидировать пробел в недостатке информации. В ней будет рассмотрен не столько сам SWOT-анализ, материалов по которому сейчас есть достаточно большое количество, сколько практическое его применение в организациях для HR-служб, а также даны рекомендации по эффективному использованию данного инструмента, которые будут полезны широкому кругу читателей. Необходимость данной статьи обусловлена растущим интересом со стороны служб управления персоналом к простым и одновременно эффективным методам исследования текущего состояния компании, при этом описанным простым и понятным языком. Ведь все эффективное не обязательно должно быть сложным, а, скорее, наоборот ― чем проще инструмент, тем эффективнее он обычно оказывается.

Для начала кратко разберемся, что такое SWOT-анализ вообще. SWOT-анализ получил свое название от аббревиатуры:

Strength ― внутренние сильные стороны;
Weakness ― внутренние слабые стороны;
Opportunities ― внешние возможности;
Threats ― внешние угрозы.

Вообще, SWOT-анализ может использоваться как для характеристики организации в целом, так и отдельного структурного подразделения или конкретного бизнес-процесса. В каждом случае SWOT-анализ позволяет получить наиболее полную картину по текущей ситуации, а также дает возможность выработать дальнейшую стратегию.

Цель и возможности SWOT-анализа применительно к HR-службе состоят в том, чтобы на основе объективной информации составить карту дальнейших действий. При этом следует помнить, что сильные и слабые стороны зависят от самой службы управления персоналом, а возможности и угрозы необходимо искать вовне.

SWOT-анализ начинается с заполнения простейшей таблицы.

После заполнения данной матрицы необходимо проанализировать полученные результаты.

Первоначально имеет смысл провести оценку внешних факторов . При этом возможности зачастую определяют направление развития службы управления персоналом. Для оценки реальности использования той или иной возможности руководитель HR-отдела должен ответить на несколько вопросов:

Как донести до топ-менеджеров те выгоды, которые сулит та или иная возможность?
Имеются ли у HR-отдела резервы и ресурсы для реализации той или иной выгоды?
Сможет ли HR-служба реализовать возможность лучше, чем внешний провайдер?
Какова экономическая эффективность от реализации каждой конкретной возможности?

Лучшими считаются те возможности, которые не связаны с внешними рисками, которым соответствуют сильные стороны, и которые совпадают со стратегией развития компании в целом.

Внешние опасности ― это возможные неблагоприятные варианты развития событий, которые в отсутствие защитных механизмов могут привести к проблемам в работе службы управления персоналом. При этом незначительные угрозы можно игнорировать. Другие угрозы требуют постоянного контроля и разработки плана мероприятий в случае реализации той или иной угрозы.

После анализа внешних факторов можно переходить к оценке внутренней среды . При этом надо помнить, что анализ внутренних факторов желательно проводить периодически, чтобы не пропустить возможность реализации внешних положительных факторов и чтобы HR-служба постоянно развивалась. Одним из результатов анализа может служить план исправления выявленных недостатков в работе службы. При этом план может быть как эволюционным и предусматривающим постепенное изменение в работе службы, так и революционным, благодаря реализации которого происходит значительное изменение в работе службы персонала ― вплоть до перехода на аутсорсинговое обслуживание части бизнес-процессов.

Мой личный опыт проведения SWOT-анализа во многих организациях показывает сходную проблему ― недостаточная координация работы отделов компании. Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами в целом и сотрудниками в частности как на весьма существенный фактор внутренней среды. Хорошей практикой является составление ежегодного анализа, в котором участвует каждое подразделение. При этом каждое подразделение является одновременно и поставщиком и потребителем услуг других подразделений.

После оценки и анализа внутренних и внешних факторов можно дополнительно составить еще одну таблицу, которая позволяет задать дополнительные вопросы:

Составив ответы на приведенные выше вопросы, можно получить уже готовые варианты дальнейших действий. После проведения SWOT-анализа составляется перечень задач для HR-отдела. При этом важно помнить, что при формулировании задач основной упор делается на цели организации в целом.

Также стоит учесть, что первоначально составляется не детальный план работы, а обозначаются стратегические вехи в работе, реализация которых позволит поднять работу HR-отдела на качественно новый уровень.

Кстати, при составлении задач используем несколько простых правил:

Задачи ставятся максимально конкретно.
Достижение задач реально.
В перечне только наиболее важные задачи.
Задачи отвечают на вопрос «Что надо сделать?», а не «Кто это будет делать?» и «Как мы это сделаем?».
Задачи кратки и ясны всем.

После того как были составлены задачи, хорошей практикой будет составить также перечень критериев, по которым можно понять, достигнута задача или еще нет.

И уже после составления общего плана можно заниматься его детальной проработкой: составлять перечень конкретных мероприятий, которые позволят достигнуть поставленных задач.

Для работы на практике можно использовать таблицу, приведенную ниже.

Ниже приведен один из возможных вариантов SWOT-анализа для отдела дистрибуции.

Плюсы

Минусы

Сильными сторонами деятельности нашей организации являются:

Грамотная команда управленцев
Высокая квалификация торговых агентов
Использование карманных компьютеров при работе торговых агентов
Обширная распределительная сеть
Хороший командный дух

Слабыми сторонами деятельности нашей организации являются:

Большое число новых сотрудников
Отсутствие собственных ресурсов для обучения персонала
Неконкурентная заработная плата
Слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом

В ближайшем будущем следующие внешние факторы могут обеспечить возможности для развития организации и совершенствования ее деятельности:

Наличие крупных тренинговых компаний в регионе
Появление новых рынков сбыта

В ближайшем будущем следующие внешние факторы могут стать угрозой организации:

Конкуренты увеличивают число собственных торговых представителей
Конкуренты расширяют рынки сбыта за счет переманивания сотрудников из других компаний

План действий. Что мы должны предпринять в сложившихся условиях:

Разработать систему лояльности для сотрудников для их удержания в команде
Посчитать экономический эффект от использования внешнего провайдера для обучения сотрудников
Оптимизировать работу торговых агентов для повышения эффективности работы в торговых точках

После составления подобной таблицы уже можно формировать детальный план действий, реализация которого позволит учесть, исправить и предотвратить проявление негативных факторов.

Вернемся на пару абзацев назад, к таблице второго шага SWOT-анализа, а именно к той таблице, в которой мы рассматривали перекрестие WT ― слабые стороны-угрозы. С точки зрения классического SWOT-анализа данный квадрат несколько абсурден, так как предполагает вопрос, как, используя слабые стороны, усилить внешние угрозы. В классическом рассмотрении отсутствуют следующие вопросы:

Что произойдет, если возможности не выполнят ожидания?
Что случится, если угрозы усилятся и сработают самым неожиданным образом?
Что произойдет, если конкуренты своими действиями ослабят наши сильные стороны?
Что будет, если слабые стороны станут еще более слабыми?

Эти вопросы наводят на мысль о концепции антиSWOT-анализа , при этом сами шаги и технология остаются прежними, меняются только вопросы, которые необходимо задавать при составлении задач.

SO (Сильные стороны ― возможности)

Что помешает реализовать сильные стороны, используя возможности?
Как завышенные ожидания не позволят использовать сильные стороны?

ST (Сильные стороны ― угрозы)

При каких обстоятельствах (как и когда) сильные стороны не позволят устранить угрозу?
Как усиление угроз ослабит сильную сторону?

WO (Слабые стороны ― возможности)

Как изменение слабых сторон не позволит воспользоваться возможностями?
Как завышенные ожидания не позволят нивелировать слабые стороны?

WT (Слабые стороны ― угрозы)

При каких условиях слабые стороны усилят угрозы?

Если мы зададим эти вопросы относительно примера, который был приведен выше, то получим следующие результаты:

Квадрант «сильные стороны ― возможности»:

Новые рынки сбыта будут обладать низкой эффективностью, что не позволит воспользоваться высокой квалификацией торговых агентов.
Крупные тренинговые компании не смогут повысить командный дух компании.

Квадрант «сильные стороны ― угрозы»: Сильные конкуренты смогут переманить управленцев, что значительно ослабит общий профессионализм команды.

Квадрант «слабые стороны ― возможности»:

Наши новые сотрудники не смогут эффективно использовать новые рынки сбыта.
Обучение персонала у внешних провайдеров может привести к переманиванию сотрудников в другие компании.

Квадрант «слабые стороны ― угрозы»: Большое количество новых сотрудников не позволит вовремя оценить действия конкурентов по расширению рынков сбыта.

С одной стороны, данный свод мероприятий может выглядеть несколько абсурдным или даже смешным, однако часто в реальной жизни эти сценарии и случаются.

Если внимательнее изучить приведенные выше варианты развития событий, то становится понятен основной принцип антиSWOT-анализа, а именно разграничение, до каких пор возможности остаются возможностями, а с какого момента они становятся угрозами. То же самое касается и сильных сторон, которые при определенном стечении обстоятельств могут стать слабыми сторонами.

После рассмотрения основных принципов SWOT-анализа имеет смысл рассмотреть и типичные ошибки . SWOT-анализ ― наиболее распространенный диагностический инструмент в бизнесе, и его четыре основных направления обеспечивают легкость работы, и все же при этом часто допускаются ошибки. Ниже приведен перечень простых правил, использование которых позволит эффективно применять SWOT-анализ на практике.

Простые правила для использования SWOT-анализа:

Будьте реалистичны относительно слабых и сильных сторон в организации.
Будьте конкретны и избегайте «серых» зон.
Анализ проводите, всегда помня о конкурентах, то есть сравнивая себя с ними.
Составляя SWOT-анализ, помните: краткость ― сестра таланта. Используйте минимально необходимое количество факторов при анализе.
Избегайте ненужной сложности при анализе.
При перечислении возможностей (буква «O») нет смысла указывать те возможности, которые так же доступны вашим конкурентам.
Учтите, что сильные стороны («S») не являются сильными, если они есть и у конкурентов.

ТОП-5 ошибок при SWOT-анализе:

Цель не ясна (не конкретна и не измерима).
Слишком узкая фокусировка на цели.
Отметание идей других участников.
Выполнение анализа только один раз.
Использование только SWOT как панацеи от всех бед.

И еще несколько советов при использовании SWOT-анализа.

Краткий SWOT
Ваш SWOT-анализ должен быть кратким и целенаправленным. Если вы будете раздувать анализ, то появляется риск забыть о некоторых важных моментах, и эффективность анализа в долгосрочной перспективе будет крайне низка.

Сильные стороны S
Составляя перечень сильных сторон, учитывайте мнение клиентов, то есть необходимо смотреть на сильные стороны со стороны клиента, а не на то, как вы сами себе их представляете.

Мало слабых мест W
Часто бывает, что, работая над сильными сторонами, вы устаете и пролетаете над слабыми очень быстро, не используя критический взгляд. Рекомендуется в данном случае только одно: писать слабых сторон ровно в два раза больше, чем сильных. Это заставит вас сосредоточиться глубже на слабых сторонах, которые необходимо улучшать.

Возможности O
Когда мы рассматриваем возможности, то часто слишком оптимистично смотрим в будущее, забывая про настоящее. Часто мы надеваем розовые очки и прогнозируем возможности, которых на самом деле не существует. Поэтому тут простая рекомендация: смотрите на те возможности, которые существуют и доступны уже сегодня.

Угрозы T
Аналогично слабым сторонам, необходимо трезво оценивать ситуацию и с холодным сердцем взглянуть вокруг, вероятно, есть угрозы, на которые вы просто закрываете глаза.

В завершение можно сказать, что SWOT-анализ является отличным подспорьем в работе любой службы компании, и он эффективно может применяться в работе HR-службы. Благодаря своей простоте данный инструмент позволяет всесторонне изучить процессы, происходящие в организации, и дает возможность составить стратегию развития службы управления персоналом. Также благодаря концепции антиSWOT можно заранее предугадать, какие проблемы могут возникнуть на пути развития компании.

Ренат Акмалов

SWOT-анализ

Основные внутренние и внешние факторы, характеризующие состояние системы управления персоналом фирмы "Аква-Дон", в виде матрицы SWOT выглядят следующим образом:

Таблица 1.3 - Внутренние факторы

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Стабильность и известность предприятия в регионе	1. Отсутствие долгосрочной стратегии компании в области управления с персоналом, четко сформулированной и зафиксированной в виде планов, корпоративного кодекса и других документов
2. Наличие "костяка" высококвалифицированных сотрудников, давно работающих на предприятии	2. Высокая текучесть персонала, особенно в сезонные летние месяцы (в отдельные годы - более 100% в год)
3. Возможность профессионального развития сотрудников за счет использования современного оборудования и новейших технологий	3. Значительная доля квалифицированных сотрудников зрелого (от 40 лет и выше) и предпенсионного возраста (от 50 лет и выше) - более 1/3 от общей численности персонала
4. Комфортные условия труда для сотрудников	4. Минимальный набор льгот (так называемый "социальный пакет") в сравнении с государственными, коммерческими федеральными и иностранными компаниями
5. Поддержка предприятия со стороны холдинга "Агроком" (в том числе - кадровыми ресурсами)	5. Неудобное место расположения предприятия с точки зрения персонала (окраина города)

Таблица 1.4 - Внешние факторы

Возможности
1. Административный ресурс: поддержка областной администрацией местного производителя, в том числе в вопросах занятости	1. Сокращение численности трудоспособного населения России: прогнозируемая нехватка 22 млн.человек к 2020 г. [см.4]
2. Лояльность, приверженность населения региона торговым маркам как дополнительный привлекательный фактор предприятия-работодателя	2. Жесткая конкуренция на рынке труда: приход в регион транснациональных компаний с отлаженными процессами управления персоналом
3. Благоприятная социально-экономическая ситуация для развития предприятия в будущем: ухудшение качества водопроводной воды на фоне повышения внимания населения к здоровому образу жизни и натуральным продуктам питания	3. Кадровый голод: дефицит специалистов нужной квалификации на рынке труда, в том числе нехватка выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений по инженерно-техническим специальностям в сфере пищевой промышленности
	4. Усиление миграционных процессов: отток квалифицированного персонала в столицу и другие регионы

На следующем этапе возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разобьём на шесть квадратов по степени их вероятности и приоритетности приложения усилий со стороны компании:

Таблица 1.5 - Анализ возможностей, предоставляемых внешней средой

Таблица 1.6 - Анализ внешних угроз

Исходя из таблицы 1.5, можно с уверенностью сделать вывод о перспективности стратегии роста предприятия на ближайшие годы. Развивающееся предприятие - привлекательный работодатель. Однако фактор лояльности к торговым маркам едва ли будет играть существенную роль при выборе соискателями места работы.

В соответствии с таблицей 1.6 в поле немедленного реагирования попадают сокращение численности населения, жесткая конкуренция на рынке труда и усиление миграционных процессов. Угроза дефицита квалифицированных кадров так же существенна, но этот риск компания может снизить за счет внутренних ресурсов - наставников, которые могут передать знания и опыт молодежи. Кроме того, предприятие обладает современным оборудованием и новейшими технологиями, которые могут использоваться (и отчасти уже используются) как производственно-техническая база для обучения вновь принятых сотрудников.

Итак, проведенный анализ на основе ключевых показателей деятельности службы персонала и SWOT-метода обнаружил ключевые проблемные зоны в управлении персоналом фирмы "Аква-Дон". Кроме того, данный анализ позволил наметить основные направления, которые должны стать ведущими при планировании кадровой работы предприятия на ближайшие несколько лет.

К выводам, вытекающим из результатов проделанного анализа, мы вернемся в 3-й главе. Однако прежде чем перейти к разработке рекомендаций и предложений по совершенствованию системы управления персоналом в соответствии с выявленными проблемами, кратко коснёмся теории вопроса.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Производственная характеристика ЗАО "Любимый край", основные факторы и тенденции внешней среды. Поэтапный SWOT-анализ предприятия и пути решения проблем. Разработка стратегии развития организации, алгоритм взаимоотношений с посредниками и потребителями.

курсовая работа , добавлен 17.07.2013

Анализ возможностей и угроз для ООО "Элис" (Homequeen) с помощью SWOT-анализа деятельности предприятия. Прибыль и убытки, анализ внешней и внутренней среды. Формирование матрицы SWOT-анализа. Определение основных направлений развития предприятия.

реферат , добавлен 13.12.2014

Общие сведения, характеристика и миссия организации, анализ структуры торгового ассортимента мебельной продукции, реализуемой в мебельном салоне. SWOT-анализ мебельного салона "Громада", анализ внешней и внутренней среды, обоснование стратегии развития.

отчет по практике , добавлен 11.10.2010

Общая характеристика ООО "Гидротрансмаш". Анализ макросреды и непосредственного окружения, потребителей, поставщиков, конкурентов, внутренней среды предприятия. Матрица SWOT-анализа и глобальная стратегия развития в современных рыночных условиях.

курсовая работа , добавлен 16.05.2009

Порядок и основные этапы проведения SWOT-анализа исследуемого предприятия, выявление сильных и слабых сторон. Определение возможностей и угроз предприятия, оценка внешней и внутренней среды. Формирование стратегии развития на основе полученных данных.

курсовая работа , добавлен 29.05.2013

Описание хозяйственной деятельности предприятия "Подорожник". Анализ внешней и внутренней среды организации. Построение матрицы swot-анализа силы/слабости и возможности/угрозы. Определение основных направлений развития сети общественного питания.

курсовая работа , добавлен 21.02.2014

Понятие маркетинговой среды предприятия. Методика SWOT-анализа, примеры сильных и слабых сторон предприятия, рыночных возможностей и угроз. Swot-анализ на примере компании "Доктор Борменталь": основные факторы макро- и микросреды, конкурентные стратегии.

курсовая работа , добавлен 20.05.2011

К факторам внутренней среды относятся сильные стороны и слабые места. То есть это любые характеристики будущего проекта, которые добавляют шансов на успех и дают преимущества на рынке и то, чего не хватает проекту, но что есть у конкурентов. То есть в сильные стороны можно записать, к примеру, суперпрофессиональных членов команды, личные связи основателя с потенциальными заказчиками (покупателями) или наличие клиентской базы. Сюда же идет хороший финансовый ресурс, выгодный кредит или возможность использования инвестиционной подушки. Слабые места тоже нужно писать честно. Здесь могут появиться прямо противоположные факторы, например невозможность доработки продукта из-за малого количества финансовых средств или отсутствие клиентской базы.

К факторам внешней среды относятся категории возможности и угрозы. Это все то, что влияет на проект снаружи, дает дополнительные плюсы бизнес-идее или снижает ее шансы. К примеру, рост или спад сегмента рынка, на котором планируется начать работать, благоприятная экономическая ситуация в стране, повышенный интерес инвесторов к данному сегменту рынка или, наоборот, кризис и угасание внимания.

Факторы записываются в таблицу в следующей форме:

То есть среди внешних факторов могут быть тенденции рынка, структура сбыта, конкурентная среда, барьеры входа на рынок. А также законодательство и политическая ситуация, экономическое положение страны, региона, социально-демографические факторы, изменение технологий, международная среда, экологическая среда.

Внутренние факторы следует искать в следующем списке: менеджмент, маркетинг, персонал, анализ системы сбыта компании, анализ продуктового портфеля, анализ активности конкурентов, наличие устойчивого конкурентного преимущества, анализ ценовой политики. SWOT-анализ не подразумевает обязательного использования особых финансовых или экономических категорий. Поэтому данный метод применим в самых разных ситуациях, для построения стратегий любого рода организаций.

Пример SWOT-анализа

Допустим, индивидуальный предприниматель планирует продавать домашние пирожки бабушкам мелким оптом, чтобы они потом перепродавали их в розницу.

SWOT-анализ этой бизнес-идеи может выглядеть следующим образом:

Важно отметить, что, если в качестве целевой аудитории будут не бабушки, а, к примеру, школьники и пирожки будут продаваться им лично, SWOT-анализ необходимо провести заново, так как факторы могут оказаться другими.

В чем удобство SWOT-анализа?

Удобство SWOT-анализа состоит в том, что, сформулировав потенциальные проблемы для бизнеса, можно скорректировать стратегию и устранить мешающие факторы. К примеру, прежде чем начать печь пирожки, можно месяц отвести на знакомство с бабушками, желающими заработать. Также можно поискать знакомых, имеющих связи с органами надзора. То есть важно рассматривать помехи не как окончательный приговор, а как задачи, которые нужно решать. Конечно, если объективно внешняя среда не оставляет шансов бизнес-идее, то, скорее всего, придется менять задумку. Влиять на законодательство, таможенные пошлины или правила контроля отрасли могут только крупные корпорации и ассоциации представителей конкретных индустрий. Малому бизнесу, к сожалению, это не под силу.

Возможно, будет полезно почитать: